績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)是企業(yè)推行績(jī)效管理的關(guān)鍵所在，之所以有不少企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理失敗，大部分原因是績(jī)效指標(biāo)選取不合理，績(jī)效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯(cuò)誤。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個(gè)核心指標(biāo)，是衡量工作是否做好的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)?？?jī)效指標(biāo)設(shè)立是否科學(xué)將直接影響到績(jī)效管理的效果，要使得績(jī)效指標(biāo)設(shè)立科學(xué)、合理，就必須堅(jiān)持六大原則：

少而精原則

1、20/80原理。

2、什么都想考，最后什么都考不好。

2014年我曾給一家大型企業(yè)做績(jī)效管理，他們有一個(gè)會(huì)計(jì)提交了一份績(jī)效考核表，里面羅列了30多個(gè)考核指標(biāo)，把復(fù)印報(bào)銷憑證都列成考核指標(biāo)。

可想而知，這樣的考核能有效果嗎？

當(dāng)你什么都想考核，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么都考不好。

KPI符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

層層分解原則

1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

2、從下至上：?jiǎn)T工、部門與公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)。

2017年我曾經(jīng)給一家大型國(guó)企做績(jī)效咨詢項(xiàng)目，在走廊公告欄看到他們的績(jī)效考核結(jié)果，除了一個(gè)員工考核等級(jí)是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺(jué)得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長(zhǎng)后來(lái)跟我說(shuō)他們企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅下滑。

經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，他們的考核方法全是主觀定性評(píng)價(jià)，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。因此，這家企業(yè)績(jī)效管理流于形式，員工怨聲載道。 

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理體系，搭建“公司級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)”三級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，形成自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；

對(duì)每一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其進(jìn)行價(jià)值分配。

最終，將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有效統(tǒng)一，讓績(jī)效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會(huì)出現(xiàn)個(gè)人與公司相背離的情況。

良好平衡原則

1、過(guò)程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

2、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相平衡（利潤(rùn)率與關(guān)鍵崗位人才流失率）。

3、短期與長(zhǎng)期平衡（凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率與人力資源）。

2011年我曾給一家大型企業(yè)推行績(jī)效管理，他們對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員只考核銷售收入這一結(jié)果性指標(biāo)，不少業(yè)務(wù)員不重視客戶關(guān)系的維護(hù)，使得幾個(gè)大客戶流失，直接影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

后來(lái)，對(duì)業(yè)務(wù)員增加了客戶關(guān)系維護(hù)、市場(chǎng)品牌推廣等系列過(guò)程性指標(biāo)。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，應(yīng)建立以結(jié)果性指標(biāo)為主、過(guò)程性指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系。

平衡計(jì)分卡理論認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。

組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

因此需要財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相平衡。

另外，還應(yīng)將短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)平衡，例如信息化投入會(huì)帶來(lái)當(dāng)期利潤(rùn)下滑，但是對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)非常有利的。

可控制原則

1、在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的。

2、指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。

在績(jī)效考核推行之前，先要梳理部門職責(zé)和崗位職責(zé)。

如果職責(zé)不清晰是無(wú)法考核的，各部門或崗位的職責(zé)是績(jī)效考核的范圍，超出職責(zé)范圍的考核是沒(méi)有意義的。

如果目標(biāo)值設(shè)置過(guò)高，對(duì)員工不愿意去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后使得考核失去激勵(lì)性；

如果目標(biāo)值設(shè)置過(guò)低，員工不用努力就達(dá)成了，員工不重視考核指標(biāo)了。

因此，目標(biāo)值不能設(shè)置應(yīng)合理。

利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標(biāo)設(shè)計(jì)首先綜合考核各方利益。

我曾經(jīng)給一家文化企業(yè)做績(jī)效管理，關(guān)于職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的考核分配問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)很久，原因就是各個(gè)部門之間利益如何分配。

內(nèi)部公平性永遠(yuǎn)是組織內(nèi)部管理的核心問(wèn)題。

績(jī)效考核應(yīng)有效平衡各方面的利益，否則某一個(gè)部門或群體抵觸績(jī)效考核，導(dǎo)致考核難以推行。

我們一直強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，應(yīng)該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個(gè)人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此，從績(jī)效考核的機(jī)制設(shè)計(jì)上，應(yīng)將個(gè)人收入分配不僅與本人關(guān)聯(lián)，還應(yīng)該與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián)；部門利益與公司績(jī)效有效關(guān)聯(lián)。

崗位區(qū)分原則

根據(jù)不同的崗位、工作職責(zé)的的特點(diǎn)，區(qū)別制定只對(duì)崗位、不對(duì)人。

如果保證績(jī)效考核的有效性，那么必須保證績(jī)效考核指標(biāo)具有針對(duì)性。

在2014年，我給一家企業(yè)做績(jī)效管理，他們用同一份績(jī)效表考遍全公司的員工，最后我問(wèn)他們，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員工作特征差別這么大，你們?nèi)绾慰紤]他們的崗位獨(dú)特性？這種做法通常都是流于形式。

績(jī)效考核必須立足各部門或崗位的職責(zé)。

由于不同崗位的職責(zé)和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標(biāo)應(yīng)與部門職責(zé)說(shuō)明書或崗位職責(zé)說(shuō)明書相結(jié)合，依據(jù)職責(zé)劃分有針對(duì)性的定制化設(shè)計(jì)。

只有指標(biāo)具有針對(duì)性了，考核才能落到實(shí)處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)堅(jiān)持的主要原則。

每家企業(yè)應(yīng)該將以上六大原則與本企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，只要績(jī)效考核方法正確，取得績(jī)效管理成功并不難。